Piotr Komór: Recepta na restaurację

biznes biznesplan business Hard Rock Cafe know-how Piotr Komór restauracja wywiady

Piotr Komór jest odpowiedzialny za zarządzanie jednym z najbardziej przemyślanych biznesów gastronomicznych działających w naszym kraju… Hard Rock Cafe w Warszawie. Ma dostęp do wiedzy i doświadczenie, które czyni go jednym z najlepszych specjalistów w Polsce. Opowiada nam o tym jaką restaurację sam by otworzył i jak się na tym biznesie zarabia pieniądze.

 

Stefan Wroński: Czy zaryzykowałbyś swoje oszczędności i otworzyłbyś własną restaurację w Polsce?

Piotr Komór: W dalekiej przyszłości rozważałbym taki krok….

Jaką?

Najchętniej aby to było miejsce typu “destination place”, czyli miejsce, do którego Gość musiałby specjalnie dojechać. Powiedzmy dwadzieścia kilometrów od Warszawy. Chciałbym, aby restauracja taka miała krótkie i świadomie dobrane menu. Kilkanaście pozycji, dla których warto wsiąść w samochód i wybrać się na obrzeża miasta. Skupiłbym się na kompleksowym doświadczeniu Gościa. Nie zwracałbym uwagi tylko na jedzenie i wystrój wnętrza. Na pewno moja wymarzona restauracja byłaby przemyślana pod kątem biznesowym, a “hura optymizm”, który często pojawia się w takich momentach, szedłby w parze z precyzyjnymi wyliczeniami. Nie byłoby to również duże miejsce.

Nieduże miejsce? Sądziłem, że wybierzesz coś bardziej oczywistego, rodzaj restauracji, która kumulowałaby ruch. Ale to twoje pieniądze, masz świetne doświadczenie, więc powiedz proszę od czego byś zaczął?

Na samym początku stworzyłbym założenia finansowe. Wyliczyłbym sobie ilu Gości chciałbym i jednocześnie mógłbym przyjąć, potem założyłbym średni rachunek, dalej koszty surowców (food i beverage cost), wydatki operacyjne oraz koszty pracowników. W ten sposób obliczę ile mi zostanie. Jeżeli okaże się, że pięć procent wszystkiego, w ogóle nie zabierałbym się za ten biznes. Muszę mieć plan przychodu, czyli ile chcę dziennie utargować. Potrzebuję celu.

No niby tak, ale założenia finansowe mogą być na zasadzie pobożnych życzeń, nie do osiągnięcia.

Każdy ma inne oczekiwania co do dochodu. Najprościej jest ustawić stoliki w restauracji i policzyć ile ma się miejsc. Potem przyjrzeć się cenom w karcie menu. Jeżeli koszt dania głównego będzie wynosił około trzydziestu złotych, napoju dziesięciu złotych, to razem mamy czterdzieści złotych za obiad dla jednej osoby. Jeżeli mój wymarzony zysk wynosi dziesięć tysięcy złotych miesięcznie, muszę pomyśleć, czy jestem w stanie tyle zarobić? Zakładając zysk operacyjny na poziomie 20 procent oznacza to, że obrót powinienem mieć w granicach pięćdziesięciu tysięcy złotych. Dzielę zatem tę sumę przez trzydzieści dni. Wychodzi, że dzienny obrót mojej restauracji musi wynosić tysiąc sześćset złotych. Dzielę to przez szacowany średni rachunek na osobę. Przypomnijmy, że założyłem go na wysokości czterdziestu złotych. Wychodzi zatem czterdziestu Gości. Takie symulacje bardzo pomagają w urzeczywistnieniu naszych oczekiwań. No a teraz pytanie – czy jestem w stanie obsłużyć od poniedziałku do niedzieli tyle osób, jeżeli moja restauracja ma tylko pięć stolików? Czy jest to wykonalne?

Nie bardzo.

Co można zatem zrobić?

Obniżyć oczekiwania finansowe.

Ale jeżeli o połowę, lepiej poszukać innego zajęcia. Można powiększyć restaurację. Można podwyższyć średni rachunek. Jednak trzeba sobie zadać pytanie, czy przyjdą goście? Czy wydadzą pięćdziesiąt lub więcej złotych. Wątpię. W prowadzeniu biznesu gastronomicznego istnieją dwa ważne wskaźniki: średni rachunek i liczba Gości. Jedno pomnożone przez drugie daje nam przychód. Mamy wpływ na te dwa elementy. Ważna jest obsługa. Ma wpływ na powroty gości, ale jeszcze większy na ich wydatki w restauracji.

 

hardrock_5

Co robisz w swojej wymarzonej restauracji, aby się opłacało?

Tworzę systemy motywacyjne, które uzależnią pensje moich pracowników od obrotów restauracji. W swojej karierze podjąłem kilka takich odważnych decyzji i nakłady wróciły do mnie potrojone. Wzrosły mi przychody, a nie zrobiłem dużych działań marketingowych.

Jak to zrobisz?

Będę pracował na dziennych celach. Założę, że chcę osiągnąć powiedzmy dziesięć tysięcy złotych obrotu. Co parę godzin kontroluję etap wykonania mojego budżetu. Dzielę się tym z moimi pracownikami. Warto ich o tym informować. Łatwiej wtedy się rozmawia. Dla przykładu – o godzinie 19:00 mówię kelnerom, że mamy już siedem tysięcy złotych obrotu. Zachęcę ich do spróbowania sprzedaży większej ilości np. deserów i koktajli. Wymyślam konkurs, którego wygraną jest nagroda pieniężna. Warto, aby nasz pracownik poczuł efekt od razu. Nie róbmy konkursów kwartalnych, rocznych. Im szybciej pracownicy pierwszego frontu czują pieniądze tym lepiej.

Przychód zależy zatem od motywacji kadry, a jak zadbasz o wydatki?

Każdą złotówkę oglądam kilka razy. Nie zawsze najtaniej znaczy najlepiej. Okazuje się, że nie zawsze skupienie się na współpracy z jednym, dwoma dostawcami przynosi korzyści. Rozproszę więc ich i dzięki temu oni będą walczyć o mnie swoimi cenami. Każdy z nich ma dostęp do kilku produktów na bardzo preferencyjnych warunkach. Będzie więcej pracy dla szefa kuchni przy zamówieniach, ale finalnie będę kupował bardzo tanie produkty. Dzięki czemu food cost będzie na zakładanym wcześniej poziomie.

Masz doświadczenie w biznesach, które były w centralnych punktach Warszawy i innych miast, o ruchu nieporównywalnie większym od tego co możesz sobie wyobrazić w podmiejskiej lokalizacji. Nie sądzę, abyś miał argumenty negocjacyjne, mając taką restaurację?

Masz rację. Tutaj dochodzi jednak tzw. siła zakupowa. Jeżeli moja karta menu jest krótka i potrzebuję dwustu produktów, a nie np. pięciuset, dostawcy mniej będzie się opłaca współpraca ze mną. Blogerzy i krytycy kulinarni często piszą, że krótka karta menu gwarantuje świeżość produktów, a co za tym idzie – wysokiej jakości dania. To prawda, ale też im mniej surowców potrzebujemy, tym bardziej precyzujemy produkty. Czyli zamawiam na przykład nie całego kurczaka, a tylko pierś i skrzydełka. A to znaczy, że zwiększa się nam siła nabywcza na te konkretne produkty. Otwiera nam się zatem przestrzeń do negocjacji z dostawcą.

Jak podejść do kosztów z papierem i ołówkiem w ręku?

Food i beverage cost, czyli koszty surowców potraw i napojów powinny być na poziomie około dwudziestu siedmiu procent wartości obrotu. Do tego dochodzą koszty pracy, które maksymalnie powinny sięgać trzydziestu procent obrotu. Policzyć należy także koszty operacyjne, czyli wszystko to, dzięki czemu restauracja funkcjonuje np.: prąd, gaz, wywóz śmieci, koszty serwetek, sztućców, środków czystości, ale także marketing. To wszystko powinno być na wysokości dwunastu procent. Czynsz powinien stanowić do dziesięciu procent naszego obrotu. Gdy odjąć te wszystkie wydatki, zostanie nam zysk operacyjny w wysokości około dwudziestu jeden procent obrotu. Ten wskaźnik nazywa się EBITDA. Jako menadżer mam na niego wpływ. Będąc właścicielem restauracji muszę do niego doliczyć koszty amortyzacji, podatki i inne zobowiązania cywilno-prawne.

21 procent to całkiem dobrze.

Pytanie tylko co te procenty oznaczają. Mogą wynosić tysiąc złotych, albo sto tysięcy. Osobiście wolałbym mieć sto tysięcy. Jeżeli ktoś ma zysk operacyjny, między 15 a 25 procent, oznacza że efektywnie prowadzi swój biznes. Oczywiście mogą być różne miesiące. Wiadomo, że w styczniu ten wskażnik będzie mniejszy, zaś w sierpniu dużo większy.  Wszystko zależy od sezonowości naszego biznesu

Jak wycenisz swoją kartę menu w wymarzonej restauracji?

Wielu używa metody “bez metody”, albo łączonej. Czyli metody bazującej na podglądaniu konkurencji, a także na wskaźniku food cost, czyli założeniu że na każdym daniu zysk ma wynosić np. dwadzieścia siedem procent. Nie polecam tej metody. To, ile sprzedajemy konkretnych dań z karty ma zdecydowany wpływ na nasz food i beverage cost. Celem jest obniżenie tych wskaźników. Najlepiej sprzedawać te produkty, które sami wytwarzamy, ich FC i BC są zazwyczaj niskie.

Czyli mamy w twoim biznesie omówioną lokalizację, przychody, produkty. Zostały koszty pracy?

Aktualnie będą rosły. Zwiększa się w tej chwili stawka minimalna. Ustawodawca zamyka krąg możliwości poruszania się i szukania kreatywnych rozwiązań. Nie mówię tu o zatrudnieniu pracowników w sposób nielegalny. Takich rozwiązań nie stosowałem i nie będę stosował. Żeby koszty pracy były na optymalnym poziomie, muszę efektywnie zarządzać grafikami. Nie potrzebuję pięciu kucharzy w poniedziałek i wtorek, najwięcej potrzebuję ich w sobotę, kiedy mam najwięcej Gości. Nasze zapotrzebowanie na pracowników powinno być uzależnione od ruchu w restauracji. Zazwyczaj bardzo mocno ingeruję w grafik i mocno go uzależniam od ilości Gości.

Co oni jednak zyskują?

Kelnerzy zazwyczaj pracują dla napiwków. Obserwowanie pustych ścian w restauracji nie jest dla nich atrakcyjne, nawet przy sporej stawce godzinowej. A przecież wszędzie mogą zdarzyć się takie dni. Każdy z kelnerów i barmanów woli być w pracy, kiedy ma możliwość zarobienia potencjalnych pieniędzy. Inna rzecz to tworzenie niezbyt sztywnego systemu wynagrodzeń. Bardzo duży element wynagrodzenia moich pracowników oparty byłby na bonusach, które dają możliwość dodatkowego zarobku. W ten sposób pokazałbym, że jedziemy na tym samym wózku. Biznes zarabia –  to i wy zarabiacie. Biznes nie idzie – wszyscy zarabiamy mniej. System bonusowy byłby oparty na konkursach sprzedażowych, ocenie pracownika oraz stażu pracy.

Nie zawsze staż pracy wiąże się z efektywnością pracownika?

Warto zatrzymywać doświadczonych pracowników. Gdy byłem młodym menadżerem mówiłem, że po jednym przyjdzie następny. Zmieniłem nastawienie. Uważam, że przy obecnej rotacji pracowników, warto mieć zespół, który będzie trzonem restauracji. Jeżeli z piętnastu kelnerów dziesięciu odejdzie, to ta pozostała piątka nauczy nowych zasad pracy, kultury organizacji. To bardzo ważne.

Zwłaszcza, że jest dzisiaj trudno o pracownika?

Podaż miejsc, w których kucharze i kelnerzy mogą znaleźć pracę jest ogromna, w związku z tym podaż pracowników jest niewielka. To duże wyzwanie dla restauratorów. Pokolenie, które teraz wchodzi na rynek pracy, ma mnóstwo możliwości – jak nie w Polsce, to za granicą. Chociaż jest duża fala powrotów w naszej branży. Gdy szukałem menadżerów, miałem kilkanaście rozmów z osobami, które znają standardy z pracy zagranicą. Wiedzą co to są check listy, jak generować wyższy średni rachunek, jak walczyć o jakość restauracji.

A co to takiego check listy?

Chodzi nie tylko o kontrolę czystości w magazynach, na sali, kuchni ale, co ważniejsze, także atmosfery w restauracji. Czy jest odpowiednia muzyka? Czy poziom oświetlenia jest właściwy? Czy wejście do restauracji popołudniu wygląda tak zachęcająco jak rano? Można jej również użyć do sprawdzania jakości dań.

Mówiliśmy o kosztach, lokalizacji biznesu, a zapomnieliśmy o szefie kuchni w twoim przyszłym biznesie? Dopiero teraz o nim myślimy​?

Nie szukałbym szefa kuchni, szukałbym kogoś kogo bym nazwał managerem kuchni. Jest to ktoś, kto nie tylko kreuje dania, ale zarządza jakością, pracownikami, dba o odpowiedni food cost. Odpowiedzialny jest za czystość, jakość, a nawet sprzedaż.

Sprzedaż?

Każdemu życzę restauracji, w której na wolny stolik czeka się w kolejce. Gdy kuchnia szybko wydaje posiłki, zwiększa się rotacja stolików, a to wpływa na obrót. Zbadano, że Gości irytuje dłuższe niż dwudziestominutowe czekanie na posiłek.

Jak długo twoja wymarzona restauracja nie będzie przynosiła dochodu?

To zależy. Czasami do pół roku nie idzie po naszej myśli. Zależy od podejścia. Znam kilku restauratorów, którzy każdą złotówkę inwestowali w lokal. Zostawiali sobie tylko tyle, ile potrzebowali, aby przeżyć. Dopiero po półtora roku mogli pozwolić sobie na trochę luzu dla siebie. Czas życia restauracji też jest różny. Jeżeli jest modna i nie wykorzystamy tego, może istnieć dwa – trzy lata. Potem zaczyna się agonia. Po pięciu latach restauracji nie ma. Mnóstwo było takich lokali w Warszawie. Są restauracje bardzo świadomie prowadzone i one działają kilkanaście lat z większym lub mniejszym sukcesem.

Można działać dłużej niż cztery lata?

Tak. Pamiętajmy jednak, że właściciel restauracji nie jest w stanie żyć na pełnych obrotach przez pierwsze dwa lata. A nawet jeżeli jest, chyba nie o to chodzi. Ważne byśmy otoczyli się ludźmi, którzy rozumieją naszą wizję. Żeby zależało im tak bardzo jak nam.

Wyjaśnij?

Warto mieć osobę, która nas reprezentuje, kiedy nas nie ma w lokalu. Ten biznes wymaga od właściciela całkowitego poświęcenia, jednak nie da się być w restauracji codziennie. Warto mieć zespół osób, które godnie nas reprezentują. Co znaczy godnie? Nie chodzi tylko o to, że będą grzeczni i mili dla gości. Muszą rozumieć naszą wizję i ją z nami realizować.

Czy to ważne dla gości?

Oczywiście. W mojej restauracji skupiałbym się na tym, aby być twarzą lokalu. Kładłbym duży nacisk na to, aby być przy każdym stoliku, by nie bać się rozmowy. Na początku jest to trudne do przełamania. Zauważyłem, że gdy zwiększa się aktywność menadżera na sali, jest o wiele mniej negatywnych wypowiedzi w mediach społecznościowych. Większość spraw załatwiana jest na miejscu.

Goście potrafią sponiewierać kelnera.

Jeżeli kelner nie boi się przyznać do tego, że coś poszło nie tak i poinformuje menadżera, to ten może załatwić sprawę polubownie. Dziewięćdziesiąt procent gości mięknie podczas rozmowy z szefem sali lub właścicielem.

Jakiego chciałbyś mieć Gościa w swojej restauracji?

Średni rachunek z wydarzeń korporacyjnych, firmowych, komunii, wesel jest przynajmniej dwukrotnie wyższy niż średni rachunek od pojedynczego gościa. Restauratorzy o tym zapominają. Należy tak zaprojektować lokal, aby mieć osobną salę konferencyjną. Jeśli to nie możliwe, warto wybrać takie stoliki, które w łatwy sposób można łączyć w jeden duży stół.

Jak zachęcić korporacje, aby odwiedziły twoją podmiejską restaurację?

Powalczyć o nich. Mieć gotową propozycję dla osób szukających takich ofert. Mieć przeszkolonego jednego z menadżerów, którego w okresie świątecznym odciąża się z zadań operacyjnych. Miesiąc wcześniej zajmuje się tylko takim Klientem i ma z tego prowizję. Funkcjonalność handlowca często działa rewelacyjnie. Nawet w małym biznesie dałbym menadżerowi udział w zysku np. za kolację dla grupy trzydziestu osób, którą sfinalizował.

Dlaczego?

Pracownicy takie okazje często traktują jako “zło konieczne”, przy którym muszą się dodatkowo narobić, a nic z tego nie mają. Co innego, gdybyśmy w jakiś sposób podzielili się z nimi zyskami. Menadżer będzie zadowolony, a my będziemy mieli większy obrót.

Z tego wszystkiego wygląda na to, że otwierając swoją własną restauracje, musisz być psychicznie przygotowanym na dużo pracy.

Zapomnijmy o wolnych weekendach. Kiedy wentylacja się psuje? W piątki wieczorem, kiedy serwisujące firmy nie pracują. Zlew zatyka się w sobotnie wieczory, gdy dostępność usług hydraulicznych jest mniejsza, a ceny są wyższe niż normalnie. W związku z tym przygotujmy się na niespodzianki. Na początku czeka nas spora rotacja kadry. I przygotujmy się, że prawdopodobnie przez jakiś czas nie będziemy zarabiali.

Piotr Komór, General Manager Hard Rock Cafe w Warszawie. Wcześniej dwa lata na tym samym stanowisku w Hard Rock Cafe Oslo. Zarządzał między innymi restauracjami KOM w stolicy i Brovaria w Poznaniu. Był członkiem zarządu Santa Fe Partners – właściciela restauracji Blue Cactus i Iguana Lounge w Warszawie. Specjalizuje się w systemach motywacyjnych dla kadry gastronomicznej oraz zarządzaniem restauracją poprzez analizę i poprawę kluczowych wskaźników. Z wykształcenia technolog żywienia.